Liderança Organizacional e Gestão de Conflitos

por:

Constancio Pereira Novinho Nhantumbo


Liderança Organizacional e Gestão de Conflitos

Introdução

A liderança Organizacional na gestão de conflito é um tema que permite nos indagar sobre a capacidades dos lideres em influenciar as outras pessoas. Em geral os lideres desempenham uma função simbolica tanto para os membros do grupo como para os de fora do grupo. Desde modo torna se possível entender tudo que se passa na organização, trazendo as causas e as consequências da actividade organizada. Por outro lado, surgem alguns situações dentro da organização que suscitam a ocorrência de conflitos. Assim sendo surge o presente trabalho com objetivo de apresentar algumas contribuições fundamentais para uma liderança eficaz na gestão de conflitos.
Para o estudo da Liderança e Gestão do Conflito, apresentar-se-á em primeira parte, os conceitos de liderança e em seguida os estilos de liderança e os comportamentos de um lider. Na segunda fase, falar-se-á dos conflitos organizacionais onde poderá ver se as condições que conduzem o conflito e os seus efeitos. No terceiro momento, a presente comunicação irá dedicar se ao item fulcral, no qual abordará a questão da gestão de conflitos e o papel do lider.
Para a elaboração do texto em causa, o grupo de trabalho recorreu à pesquisa bibliográfica como uma forma de colher dados importantes que possibilitam uma análise científica do tema.















1. A liderança nas organizações
O que é Liderança
Liderança é o uso de influência simbólica e não coercitiva para dirigir e coordenar as actividades dos membros de um grupo organizado para a realização de objectivos do grupo. Contudo, é importante distinguir entre liderança e administração. Na visão de Mintzberg sobre os papéis gerenciais, o papel de líder é apenas um dentre os dez comumente desempenhados pelos gerentes. Liderança, de acordo com Mintzberg, diz respeito explicitamente à orientação e à motivação dos funcionários. Desse ponto de vista, liderança é uma dentre muitas tarefas gerenciais (Wagner & Hollenbeck, 2006).

Nas ciências sociais aplicadas e, particularmente, na área de administração são encontradas várias incursões conceituais sobre essa temática: i) a liderança implica a existência de uma relação particular de influência entre uma pessoa e um grupo; ii) no processo de liderança, o líder manifesta suas habilidades inatas; iii) liderança é o processo de influenciar e motivar um grupo de pessoas para que contribuam para atingirem determinados objectivos; iv) no exercício da liderança ressalta-se um relacionamento entre o líder e o grupo, baseado na troca racional ou na oferta de recompensas simbólicas e tangíveis em função do desempenho grupal; v) a liderança refere-se à capacidade de alguém em influenciar, motivar e gerar satisfação nos grupos para alcançarem determinados resultados (Bergamini, 2006).

Estilos de Decisão dos Líderes
Os líderes autoritários tomam praticamente todas as decisões por mesmos. O líder democrático trabalha com o grupo para ajudar seus membros a chegar às suas próprias decisões. O líder liberal deixa que o grupo por sí só faça o que quiser.

De acordo com Wagner & Hollenbeck (2006), os resultados de estudos sobre estilos de decisão dos líderes sugerem que a maioria dos grupos prefere um líder democrático. Nesses estudos, membros de grupos conduzidos por um líder autoritário eram extremamente submissos ou extremamente agressivos em sua interacção. Também eram os mais propensos a deixar a organização. Grupos autoritários também eram os mais produtivos, mas apenas quando seus membros eram supervisionados de perto. Estudos posteriores sugeriram que a liderança democrática e participativa nem sempre é o melhor método para todos os seguidores. De facto, pesquisa recente sobre diferenças culturais sugere que os trabalhadores russos desempenham muito mal com líderes participativos.
Comportamentos do Líder
Segundo Wagner & Hollenbeck (2006), com base em entrevistas com os supervisores e os funcionários administrativos da seguradora Prudential, os pesquisadores concluíram que havia duas classes gerais de comportamento de supervisão: o Comportamento Orientado para o Funcionário, visando a satisfazer necessidades sociais e emocionais dos membros do grupo, e o Comportamento Orientado para a Tarefa, voltado para a supervisão cuidadosa dos métodos de trabalho dos funcionários e para a execução de tarefas. Estudos anteriores indicavam que as atitudes no trabalho eram melhores e a produtividade mais alta nos grupos liderados por supervisores que manifestavam comportamentos orientados para os funcionários.

2. Conflito nas Organizações
Ocorre conflito – um processo de oposição e confronto que pode ocorrer entre indivíduos ou grupos nas organizações – quando as partes exercem poder na busca de metas ou objectivos valorizados e obstruem o progresso de uma ou mais das outras metas (Wagner & Hollenbeck, 2006).

De acordo com Cardoso (2008), a própria estrutura da organização constituí a fonte potencial de conflito. Numa organização, o poder está distribuído em proporções desiguais. Responsabilidade e autoridade são diferentes consoante as funções desempenhadas. Existe sensibilidade à forma como se é tratado, sobretudo pelas pessoas de nível superior.

Cardoso (2008) acrescenta que ainda que o conflito possa parecer perigoso, pode, na sua consequência trazer frutos para a organização, impedindo a estagnação, estimulando novas ideias e novos métodos. O conflito permite que as pessoas envolvidas mudem e se ajustem.

Visão Tradicional do Conflito
Cardoso (2008), afirma que o conflito era considerado: um mal a evitar; a inexistência de conflito era vista como um sinal de competência; a técnica era saber evitar o conflito de forma sistemática porque não eram tolerados; se, ocasionalmente surgissem, eram regulados e eliminados com base na autoridade e no poder.

Nesta visão pressupõe-se que os conflitos: são o resultado de comportamentos de alguns indivíduos indesejáveis; estão associados à cólera, à agressividade, à batalha física verbal, à violência, a sentimentos e a comportamentos essencialmente negativos e prejudiciais ao grupo e às organizações. Deste modo pode-se considerar esta visão superficialmente inadequada e limitada.

Visão actual do Conflito
Cardoso (2008) prossegue defendendo que as ideias inovadoras são, em grande parte, consequência de pontos de vista conflituosos que são partilhados e discutidos abertamente. O desacordo aberto pode proporcionar: maior exploração de sentimentos; de valores; atitudes e pontos de vista; favorece a expressão individual; e a procura de melhores decisões.

Nesta visão é reconhecida a utilidade da existência de um certo grau de conflito para a vitalidade das organizações e dos grupos, assim como também para as relações interpessoais. O facto dos conflitos fazerem parte da vida, não significa necessariamente que sejam destrutivos.

Saber lidar com o conflito é extremamente importante. Desta forma, por um lado, o conflito deve ser enfrentado como uma etapa natural da evolução das relações e deve ser perspectivado sobretudo de forma positiva e construtiva. Por outro, as partes envolvidas devem assumir que na base de um conflito existe, na maior parte das vezes, um ou mais problemas, sendo necessário colocar-se a seguinte questão: “Qual é o problema?”.

Condições que estimulam o Conflito
Wagner & Hollenbeck (2006), afirmam que para que o conflito ocorra, devem existir três condições principais, a saber: a interdependência, o indeterminismo político e a divergência. Contudo, Cardoso (2008) acrescenta a estas très condições mais algumas que serão aquí refenciadas.

Interdependência
Segundo Wagner & Hollenbeck (2006), ocorre conflito quando os indivíduos, grupos ou organizações dependem uns dos outros para ajuda, informações, feedback ou outras relações de coordenação. Cardoso (2008) acrescenta que quando existe encadeamento entre diversas pessoas no que se refere à realização de determinadas tarefas, o não cumprimento atempado das obrigações por parte de algumas delas, pode dar origem a um conflito, pelo facto de esse incumprimento se reflectir no desempenho de todas.


Indeterminismo político
Para Wagner & Hollenbeck (2006), influencia no aparecimento de conflito. É um estado no qual a hierarquia política entre os indivíduos ou grupos é vaga e sujeita a questionamentos. Se as relações de poder são inequívocas e estáveis e se são aceitas por todos como válidas, o conflito será substituído pelo recurso à autoridade, e as diferenças serão resolvidas em favor dos mais poderosos. Somente uma parte, cujo poder seja incerto, se arriscará a recorrer ao conflito em lugar de recorrer ao poder e à autoridade. Por esse motivo, indivíduos e grupos de uma companhia recém-organizada tendem a envolver-se mais em conflito do que as partes que se encontram em uma organização de uma hierarquia estável de autoridade.

Divergência ou diferenças
Wagner & Hollenbeck (2006), afirmam que para que surja conflito, deve haver divergência ou diferenças e desacordos pelos quais vale a pena lutar. Diferenças quanto às funções que desempenham, por exemplo, podem fazer com que os indivíduos ou grupos tenham metas variantes. Cardoso (2008), é da opinião de que quando existe elevada especialização nas tarefas e funções, os membros de um grupo podem estabelecer a sua própria cultura e achar que os membros de outros grupos são menos competentes ou merecedores, sobretudo quando é a própria organização a vincar a competitividade intergrupal.

Relações de trabalho
Para Cardoso (2008), a relação empregador/empregado é a causa de pelo menos dois tipos de conflito: a equivalência atribuída à troca da força do trabalho pelo salário recebido; e o relacionamento subordinação/autoridade entre o empregado e o empregador.

Competição em função de recursos escassos
Como os recursos são geralmente escassos, o modo como o pessoal, o dinheiro, o espaço e os equipamentos são partilhados, pode ser uma fonte de conflito.

Ambiguidade em relação à autoridade e à responsabilidade
Quando não existe clarificação e aceitação acerca da autoridade de quem manda e de quem deve obedecer, especialmente em relação a determinadas obrigações a serem cumpridas, pode desencadear-se um conflito. Ou apenas a estrutura de regras da empresa que se tenta impor nos trabalhadores que pode também ser uma fonte se conflito.

Cardoso (2008) acrescenta que quando as perspectivas de pessoas em níveis diferentes, assim como os seus valores e interesses não são comuns, podemos ter uma potencial fonte de conflito. Por fim, a autonomia demonstrada pelas pessoas que trabalham numa organização, assim como o aumento do espírito crítico e a maior aspiração profissional pode ser uma fonte de conflito.

Efeitos do Conflito
De acordo com Wagner & Hollenbeck (2006), o conflito afecta de diversas maneiras as relações entre as pessoas e grupos. Quando ocorre conflito entre grupos, diversos efeitos importantes podem ser previstos no interior de cada grupo conflitante.

Em primeiro lugar, ameaças externas como o conflito intergrupal suscitam aumento da coesão grupal. Em consequência disso, os grupos envolvidos no conflito tornam-se mais atraentes e importantes a seus próprios membros. Conflito em curso também estimula uma ênfase no desempenho das tarefas. O desempenho das tarefas é envolvido num sentido de urgência, derrotar o inimigo se torna o mais importante e passa a haver muito menos tempo dispendido inutilmente.

Além disso, quando um grupo enfrenta conflito, os membros que poderiam, em outra situações, resistir à liderança autocrática, geralmente se submeterão se ela for empregada para controlar a crise. Eles podem perceber o processo participativo de decisão como lento e frágil para a situação em pauta. Líderes fortes e autoritários muitas vezes surgem em decorrência dessa mudança.

A Liderança Organizacional Na Gestão De Conflitos
O conflito é percebido nos departamentos, grupos, corredores, salas, reuniões, documentos e muitas outras instâncias organizacionais. O conflito está nas organizações. Por quê? A literatura sobre conflitos nas organizações estuda diversos antecedentes ou causas do conflito. Apesar da variedade, existe certo consenso de que algumas combinações de factores internos e externos à organização geram tensões e conflitos (Likert & Likert, 1979). Um desses factores é a liderança.

Likert (1979) conduziu estudos sobre a eficácia do estilo de Liderança de Apoio ou Democrática (que ele chamou de Sistema 4) para a gestão de conflitos. Ele mostrou evidências de que quanto mais o estilo de liderança se afaste do Sistema 4, mais conflitos surgirão nas organizações e que quanto mais se aproximasse do Sistema 1, Autocrático, haveria mais predisposição da equipa ao conflito. Essa conclusão foi confirmada por Xavier (2002) a partir de seus estudos. Este último afirma que um estilo de liderança democrático e participativo oferece aos funcionários um ambiente organizacional desfavorável ao conflito.

Alguns autores afirmam que apesar do ser humano por trás do líder, o estereótipo da liderança para as organizações ainda permanece como o de responsável pela estrutura, valores, teorias e práticas organizacionais, representando autoridade, ordem e controlo.

Pelos motivos supracitados, o conflito, como produto das relações da ou na organização, converte-se em objecto de interesse dos líderes e passível à gestão. Conflitos não administrados nas organizações geram dois custos, segundo Mann (1995): (1) rotatividade de pessoal (custo de desligamento, substituição e treinamento) e (2) ineficácia (tempo despendido devido ao conflito, comprometendo o trabalho da organização). Análises mais detalhadas destes custos apresentarão outros igualmente dispendiosos. De forma que gerir conflitos é a única opção viável para as organizações não desperdiçarem recursos.

Estilo de liderança
Pesquisas realizadas por Liket e Likert (1979) identificaram que o estilo de liderança é um dos principais antecedentes de conflitos nas organizações. O estilo de liderança é considerado como uma causa do conflito. Às vezes o estilo se manifesta fruto de um desconhecimento maior do que liderança significa e das habilidades básicas que o líder deve possuir para estar na função. O líder não apenas tem a responsabilidade de gerenciar conflitos, mas também pode causá-los.

Comunicação
Weinberg (1981 apud Easterbrooks et al, 1993) pesquisou sobre os principais motivos da falha de comunicação das organizações. Segundo este autor, a comunicação não ocorre bem por que: (1) os discursos não são compreendidos devido a técnicas inadequadas para proferi-los; (2) as pessoas não praticam o acto de escutar atentamente. Escutar atentamente não significa apenas silenciar quando o outro está a falar. Significa também fazer as perguntas certas, compreendendo a situação, os motivos e os comportamentos de forma mais ampla.

A forma como o líder se comunica é preponderante no processo de relacionamento dos grupos e é fonte importante para gestão dos conflitos; além disso, as mídias utilizadas com essa finalidade tem papel fundamental no processo de comunicação na gestão de conflitos. Através de pesquisas, McGrath (1993 apud Easterbrooks et al) concluiu que interações pessoais face-a-face são muito mais eficientes do que interações através de mídias eletrônicas ou escritas. A impessoalidade da comunicação eletrônica ou escrita eventualmente não transmite aspectos da interação interpessoais e sociais devido à ausência vocal. Neste processo também podem ocorrer ruídos que distraem os envolvidos na comunicação do objectivo da mesma.

As pesquisas de Putman & Poole (1987 apud Easterbrooks et al, 1993) refutarama idéia de que mais comunicação reduz conflitos ou falhas na comunicação induzem o conflito. Para os pesquisadores, diferente do que o senso comum acredita, a comunicação eficiente não minimiza o potencial conflito existente nas organizações. A gestão do conflito é um acto de comunicação. Portanto, desenvolver habilidades de comunicação (e todas as outras habilidades aderentes, como o saber escutar e saber escolher a mídia adequada) é importante para a acção de gerenciamento em si.

Interesses Organizacionais e Pessoais
A questão do conflito de interesses é recorrente na literatura de administração. Desde a TRH os pesquisadores em administração têm estudado esse tema; as Teorias Motivacionais tiveram destaque, pois focaram seus estudos para desvendar a questão do motivo que levam as pessoas a trabalhar. O que verificaram, de forma geral, é que o conflito entre objetivos pessoais versus organizacionais é um facto relevante que influencia de forma directa o trabalho do líder, cuja atitude deveria ser conciliatória entre os dois objectivos. Caso não o faça, gera conflitos. McGregor acreditava que uma das tarefas essenciais dos dirigentes é organizar o esforço humano a serviços dos objectivos organizacionais. Logo depois os estudos de Herzberg trataram dos fatores higiênicos de satisfação (que deveriam ser garantidos para não comprometer o trabalho) e dos fatores motivacionais (para garantir a retenção do indivíduo na organização e um maior envolvimento com seu trabalho). Todos esses trabalhos tiveram a influência directa de Maslow, principal pensador sobre o tema.

Sob este aspecto, a negociação (e não imposição) dos interesses se torna habilidade importante para o líder desenvolver na gestão de conflitos. Um bom negociador gera confiança da equipa nos objetivos propostos pelo líder.


Relacionamento Interpessoal
Rahim (2002 apud Araújo, Guimarães & Rocha, 2002) identificou dois tipos de conflito: funcional ou disfuncional. Jehn (1995 apud FERIDE PINAR ACAR, 2002) considerou que apenas o conflito interpessoal é considerado disfuncional, principalmente porque causa perturbação do desempenho. Por isso ele é percebido facilmente como um aspecto relevante como causa de conflito.


Os líderes devem encorajar os membros do grupo a conciliar suas diferenças de uma maneira construtiva necessária para um desempenho satisfatório. Isso significa que numa situação conflituosa o líder precisa dividir com as pessoas o trabalho de gestão de conflitos, pois muitas vezes a resposta está nas nelas. Os conflitos devem ser gerenciados juntamente com as pessoas envolvidas no processo. Quando o líder assume responder sozinho pelo conflito, dois problemas podem ocorrer: (1) os conflitos disfuncionais voltam a ocorrer e/ou (2) a responsabilidade pela resposta passa a ser personificada pelo gerente.


Exercer o gerenciamento do conflito não pode ser uma tarefa solitária. Os indivíduos envolvidos devem construir as respostas juntamente com o líder para que elas sejam legítimas e duradouras. Essa característica reforça a idéia de empoderamento e autonomia desenvolvida por Teorias pós administração científica.

Easterbrooks et al (1993) sugere que as pessoas e as equipas devam ser treinadas para gerir o conflito de forma construtiva. Para isso o líder deve planear uma agenda de treinamento e assim todos participem e se sintam responsáveis pela gestão do conflito. Isso é importante principalmente por um aspecto: nem sempre a questão do empoderamento está vinculada unicamente ao líder, mas às pessoas que não se apoderam.


Avaliação do conflito
Avaliar significa reconhecer a grandeza. Uma habilidade acessória para complementar a avaliação é proposta por Easterbrooks et al (1993). Ele afirmou que revelar o conflito ajuda na sua solução. Tal afirmação se baseou nos estudos de Baxer (1982 apud Easterbrooks et al, 1993) que mostraram evidência de que conflitos velados aumentam a desagregação do grupo, pois permitem diversas interpretações pelos indivíduos. Revelando os conflitos, o líder fortalece o foco dos indivíduos para uma mesma questão.


Conflitos não podem ser gerenciados se não forem explícitos. O reconhecimento do conflito ajuda o líder na identificação das questões envolvidas através dos diálogos abertos que podem manter com os indivíduos, sempre observando as habilidades de comunicação já citadas. Além disso, estes diálogos o ajudarão na criação de uma visão geral sobre o que cada indivíduo sabe sobre o conflito. Pace (1990 apud Easterbrooks et al, 1993) ainda identificou quatro aspectos importantes que podem ser identificados a partir da exposição do conflito: (1) as divergências existentes; (2) o tipo de conflito; (3) as disputas envolvidas; (4) a centralidade ou força desagregadora do conflito. Tais aspectos ajudam na avaliação do conflito e, consequentemente, sua gestão.

















Considerações finais
A liderança difere do gerenciamento no sentido de que liderar é apenas uma das tarefas do trabalho gerencial. O aparecimento e o sucesso permanente de um líder é uma função complexa de traços pessoais, características dos seguidores e características da situação.

As dimensões mais importantes do comportamento do líder incluem consideração das necessidades dos funcionários, às vezes chamada de orientação para a relação ou preocupação com as pessoas; estrutura iniciadora, também chamada de orientação para a tarefa ou preocupação com a produção; e comportamentos de intercâmbio entre líder e membro, que dividem os subordinados em intragrupos e extra-grupos.

Os líderes também diferem em termos de estilos de decisão. Alguns líderes autoritários tomam todas as decisões para os seus seguidores, ao passo que outros assumem uma abordagem liberal e deixam que os seus seguidores façam como quiserem. Outros, ainda, assumem uma abordagem democrática e trabalham activamente com os seus seguidores para assegurar que todos os membros do grupo tenham uma chance de contribuir para uma decisão. A eficácia desses comportamentos e estilos diferentes de decisão depende de características dos seguidores e da situação.

Encontrar caminhos para construir uma liderança de gestão de conflitos não é fácil. Poder-se-ia simplesmente concluir: os líderes devem construir equipas cooperativas e harmônicas! Contudo, cooperação não é o oposto de conflito. Na verdade, a cooperação é o resultado de conflitos bem administrados.

A antecedência dos relacionamentos interpessoais oferece ao líder a oportunidade de praticar a habilidade de compartilhar o gerenciamento de conflitos com os membros de sua equipa. Isso constrói comprometimento com a solução e adiciona valor ao estilo de liderança democrático citado como primeira habilidade.

A clareza de papéis e a avaliação do conflito complementam as habilidades a serem desenvolvidas pelos líderes para gerenciarem e não potencializarem conflitos.
As habilidades descritas não indicam um comportamento padrão para qualquer situação conflituosa. É desafio dos líderes transformarem essas habilidades em técnicas ou mesmo adaptarem-nas às culturas e práticas organizacionais distintas.
Referências bibliográficas
Araújo, Guimarães & Rocha (2005). Estilos de Administração de Conflitos Intraorganizacionais: Uma Análise Comparativa entre Brasileiros e Norte-americanos. In: XXIX Encontro Anual da Associação Nacional de Programas de Pós-Graduacão em Administração, Rio de Janeiro: ANPAD.

Bergamini, C.W. (2006). Psicologia Aplicada à Administração. São Paulo: Atlas.

Cardoso, M. (2008). Gestão de Conflitos.

Easterbrook, S. M. et al. (1993). A Survey of Empirical Studies of Conflict. In: Easterbrook, S. M. CSCW: Cooperation or Conflict? London: Springer-Verlag,. cap. 1, p. 1 – 68. Disponível em: www.cs.toronto.edu/fm/pubs/pdf/easterbrook93c.pdf.

Likert, R. & Likert, J. (1979). Administração de Conflitos. São Paulo: McGraw-Hill

Mann, R. B. (1995). Comportamentos Conflituosos no Trabalho: como lidar com empregados-problemas. São Paulo: Nobel.

Wagner, J. A. & Hollenbeck, J. R. (2006). Comportamento Organizacional: criando vantagem competitiva. São Paulo: Editora Saraiva
Xavier, T. A. S. (2002). Antecedentes do Conflito Intragrupal: um estudo comparativo. Dissertação (Mestrado) – Universidade Federal de Pernambuco: Recife.