Projecto de pesquisa sobre os programas motivacionais ou Compensadores

Elaborado por:

Constancio Novinho Nhantumo



Capítulo I

1.1. Introdução:

O presente trabalho aborda sobre o Tema: Os desafios futuros da Gestão dos recursos humanos na Faculdade de Educação da Universidade Eduardo Mondlane.
Actualmente com a mudança dos sistemas ou de modelos de gestão dos recursos humanos, acompanhados com a globalização, e a integração regional tornou-se uma actividade que suscita grande interesse por parte de todos os Gestores e Administradores das instituições como forma de garantir a competividade face as possíveis ameaças no mercado de trabalho, em virtude do aumento massivo da demanda dos serviços e bens que as mesmas oferecem ao mercado e aliada a concorrência.
O sucesso de toda organização ou empresa posiciona –se não só na maneira como ela gere seus recursos materiais e produtivos, mas sobretudo na maneira como gerem os recursos humanos como mecanismo de input na base de uma boa política e práticas de incentivo, bem como no processo de outplacement no local de trabalho.
A gestão do recursos humanos numa organização desempenha um papel preponderante, na medida em que contribui efectivamente para a melhoria do desempenho, da produtividade e consequentemente, oferecerá bons serviços aos seus clientes ou aos indivíduos que procuram a satisfação com os serviços.
Uma organização bem sucedida garante a satisfação para todos os participantes, particularmente os que necessitam dos serviços prestados pela a mesma.
É neste contexto que o presente trabalho, irá abordar como reflexo de um estudo sistemático, como forma de tentar explicar o que está por detrás do pouco desempenho do Pessoal do CTA, na FacED.







1.2. Definição do Problema:
Os desafios da Gestão de recursos humanos para o trabalho é um tema actual nos nossos dias e é preocupação tanto da organização como dos trabalhadores, como forma de maximizar a produtividade através da interacção entre a eficiência e a eficácia, dando lugar aquilo que Wagner (2002), chamou de Vantagem competitivia.
É frequente ver em uma organização pessoas que lutam com ânimo e vontade na realização das suas tarefas contribuindo positivamente para a materialização dos objectivos preconizados pela mesma.
A organização, como uma unidade social que tem como seus objectivos formalizados pelos gestores a preocupação de maximizar a produtividade ou serviços e ainda garantir o bem estar dos seus trabalhadores, deve ter como força impulsadora, uma política ou estratégia coerente de gestão do seu pessoal, através de incentivos e outras formas de fazer os trabalhadores participarem activamente dentro da organização .
A busca desse resultado dá origem ao comportamento acima referenciado, o de aceitar usar as suas energias e beber o sangue da organização nas suas veias e esforços e como consequência é o aumento da produtividade.
Quando não existem planos motivacionais segundo Robson (2002), verifica-se a baixa produtividade e enorme fadiga quer mental ou física e logo gere comportamentos conflituosos por parte dos trabalhadores. Nesse ponto de reflexão, o presente trabalho procura responder a seguinte questão:
Que estratégias a Gestão de recursos humanos pode constituir uma forma ou instrumento conducente ao desempenho das actividades nas organizações, especialmente na faculdade de Educação da Universidade Eduardo Mondlane?

1.3. Hipóteses:
• O Desafio da Gestão dos Recursos Humanos na Faculdade de Educação da UEM é tarefa da Administradora da Faculdade.

• O Desafio da Gestão dos Recursos Humanos na Faculdade de Educação da UEM não é tarefa da Administradora da Faculdade
1.4. Objectivos:
I. Objectivo Geral:

 Estabelecer as possíveis maneiras que conduzam para a realização do processo de Gestão de recursos humanos de forma racional face aos desafios do futuro.
II. Objectivos Específicos:
 Identificar os principais factores geradores de insatisfação e stress no local de trabalho aos funcionários da faculdade de Educação da UEM;


Apurar o grau de satisfação com relação aos diferentes benefícios oferecidos pela Faculdade de Educação da UEM;
 Discutir o processo e o plano de formação dos funcionários através de uma gestão equitativa de oportunidades para todos da Faculdade de educação da UEM
1.5. Justificativa:
O estudo justifica-se pela importância de travar os possíveis problemas ou crise de gestão de recursos humanos que poderá surgir com o défice de políticas ou estratégias impulsionadoras para a satisfação e bem estar no serviço, face a velocidade que o mundo leva através da boleia, chamada a Globalização que é o comboio em que todos nós apanhamos a boleia..
Este facto é por si suficiente justificação do actual estudo sobre o que estará por detrás do que está a acontecer como o impacto da presente forma de gerir os recursos humanos na Faculdade de Educação.

1.6. Procedimentos metodológicos para a pesquisa
1.6.1-Tipo de pesquisa:
O presente trabalho revela uma análise exploratória e explicativa baseada nas seguintes fontes de dados:
 Pesquisa bibliográfica, fundamentada na bibliografia e documentação, com o intuito de apontar o trabalho, que ideias estão por detrás deste assunto.
 Pesquisa documental, com maior destaque para fontes de informação electrónica disponível no site da FacEd, bem como a observação directa, entrevistas, questionários com ênfase aos funcionários do CTA da Faculdade de educação da UEM

1.6.1. Formas de colecta de dados:
Observação directa;
Levantamento, através de preenchimento de inquéritos e entrevista directa às pessoas cuja opinião se quer explorar ou conhecer para o bom funcionamento da Faculdade de Educação.

1.6.2. Análise e Interpretação dos dados:
Para a concretização desse trabalho, recorreu –se ao uso dos pacotes estatísticos utilizados na pesquisa em ciências sociais, a saber o SPSS, e o Windows Excel.

1.6.3. Abrangência:
Este trabalho de pesquisa conta com 20 indivíduos inqueridos, e com um vínculo contractual na UEM, mas sob a condição de anonimato.
1.7. Relevância do tema
Este trabalho é de grande interesse para os Gestores e Administradores de instituições de trabalho, Estudantes, Docentes, Corpo Técnico Administrativo, (CTA), etc, os quais têm vindo a desempenhar uma função primordial no destino das organizações, bem como os Governantes e planificadores de orçamento, pois se devotam ao estudo e financiamento das instituições.

Actualmente grande parte dos gestores constatam com vários problemas inerentes as condições sociais dos seus funcionários, onde tem sido um desafio na procura de soluções mais eficazes para responder as demandas que hoje são impostas pelo mercado num momento em que o mundo vive um clima amargo pela ameça tecnológica e que proporciona mudanças ou transformações. Tais mudanças que exigem de todos nós os intervenientes neste processo conhecimentos mais renovados de forma a tornarmos nos mais facilitadores.
Como é sobejamente sabido que, os recursos humanos são matéria prima ou input para que o sistema de administração funcione correctamente.
A falta de uma implementação fiável na gestão, cria insatisfação e stress pelo trabalho e faz do funcionário, uma simples máquina cumpridora de tarefas limitando sua visão e desviando a do processo como um todo, voltando a revitalizar as teorias clássicas do Frederick Taylor, que defende que o homem é um ser preguiçoso e trabalha porque quer matar a fome. Portanto, tendo a noção de que indivíduos ou participantes de uma organização (STAKEHOLDERS) são mais eficazes, mais comprometidos com a realização das tarefas, deve se ter em consideração que na sua maioria têm desafios a serem vencidos, portanto, é nesse âmbito que assenta a relevância da gestão de recursos humanos para o trabalho em geral e para a Faculdade em particular.

Capítulo II
2- Análise e discussão dos conceitos
2.1- Definição de conceitos chave
Satisfação no trabalho: é um sentimento agradável que resulta da percepção de que nosso trabalho realiza ou permite a realização de valores importantes relativos ao próprio trabalho.

Stress: é um estado emocional desagradável que ocorre quando as pessoas estão inseguras de sua capacidade para enfrentar um desafio percebido, em relação a um valor importante.

Insatisfação segundo Wagner e Hollembeck (2006) é definido como sendo o estado desagradável de um indivíduo enfrentar seus problemas nessa área ou local de trabalho.

A motivação é definida como sendo o processo responsável pela intensidade, direcção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta.” (Robbins 2002)
Recursos Humanos: é o conjunto mais ou menos vasto de técnicos e administrativos que se ocupam dos diferentes subsistemas da função por parte da administração das relações humanas, através de um modo de organização interno sustentando nas divisões em serviço ou secções, cada uma atribuição especifíca e mais ou menos especializada (Perett, 2001)


2.1.2- Enquadramento Teórico:
Satisfação

Em primeiro lugar, satisfação no trabalho é uma função de valores. Segundo Locke, citado por Wagner e Hollembeck(2006), define os valores em termo daquilo que uma pessoa deseja obter consciente ou inconscientemente.
Locke, distinguiu valores e necessidades, sugerindo que as necessidades são muito bem concedidas como exigências objectivas do corpo, que são essenciais à manutenção da vida, como as necessidades de oxigénio e água.

Para Wagner e Hollembeck (2006), o segundo componente da satisfação é a importância. Para estes autores, as pessoas não diferem apenas nos valores que defendem, mas na importância que atribuem a esses valores, e essas diferenças são cruciais na determinação de seu grau de satisfação no trabalho.

Satisfação como determinante dos valores
Uma pessoa pode valorizar mais a segurança no trabalho do que todo o resto.
Pode preferir um trabalho que permita viajar bastante, outra ainda pode estar mais interessada num trabalho que seja divertido ou que ajude os ouros.

Factores que podem influenciar na determinação da satisfação no trabalho
Os tipos de atracção podem influenciar basicamente na maneira como o individuo desempenha as relações inter ou intra agrupais.
Segundo Wagner e Hollembeck (2006), existem os seguintes tipos a saber:
Atracção Funcional: é o estado em que o individuo no local de trabalho, é atraído ou porque gosta do seu superior hierárquico, ou colegas porque o ajudam atingir resultados desejados , caso contrário cria a situação de violência no local de trabalho.
Atracção de entidade: é o estado em que o trabalhador pode ser atraído pelas semelhanças de atitudes e valores com os outros colegas ou com superior hierárquico
Falar da satisfação importa ainda realçar a insatisfação como um termo que anda sempre em pé de igualdade com a satisfação, quando influenciada pelo tipo de personalidade e outros factores determinantes.


Fontes de insatisfação e Stress
Certas características concernentes às organizações, tais como: o ambiente físico e social, a pessoa, a tarefa e o papel que desempenha e outras, podem gerar o mau estar no seio de uma organização.
Eis os factores que determinam a insatisfação e o stress
Ambiente Físico e Social
Características físicas do local de trabalho e ainda como os mesmos funcionários são incentivados, portanto, estes aspectos podem estimular reacções emocionais negativas nos trabalhadores. Por exemplo: De Acordo com Dubrin (2003) “as pesquisas mostram, que extremos variados de temperatura podem afectar as atitudes do trabalhador, bem como o desempenho e a tomada de decisão, e que tarefas diferentes exigem diferentes níveis óptimos de iluminação, estando a escuridão significa mente correlacionada com a violência e que vai proporcionar a insatisfação no trabalho”, dai que dá a esse tipo de ambiente como sendo Síndrome de edifício doente , pois aqui além de provar que características físicas do ambiente de trabalho, como limpeza, instalações ao ar livre e riscos à saúde desempenham um papel importante na determinação de modo como as pessoas realizam suas tarefas.
Em termos do ambiente social, supervisores e colegas de trabalho servem como duas fontes primárias de satisfação, ou frustração ou violência do trabalhador. O funcionário pode estar satisfeito com o seu superior ou com colegas porque eles o ajudam a atingir alguns resultados valorizados, surgindo desse a interacção entre atracção funcional e de entidade, e que vai resultar em apoio social, que é a concessão activa da solidariedade e cuidado. Mas se descobrir que o colega fulano, aufere um valor maior que ele, independemente de ser do mesmo nível, faz de tal modo que o desempenho seja pouco, e como resultado, dá –se uma reduzida produtividade, e tem lugar a edificação dos conflitos entre colaboradores da mesma organização.

Stress no trabalho
De acordo com a definição anterior do stress, segundo a perspectiva de Wagner e Hollembeck (2006), definem como sendo o estado desagradável que corre quando as pessoas estão inseguras de sua capacidade ou enfrentado um desafio percebido em relação a um valor importante.
Para Limongi (2002), citado por Wagner e Hollembeck (2006), o stress é vivido no trabalho pela capacidade de adaptação, na qual sempre está envolvido o equilíbrio obtido entre exigência e capacidade. Se o equilíbrio for atingido, obter – se - á o bem estar, se for negativo, gerará diferentes graus de incertezas, conflitos e sensação de desamparo.
A reacção fisiológica do corpo a esse tipo de ameaça é um processo que provavelmente já teve antes um grande valor para a sobrevivência.
Curiosamente, um desafio não precisa ser tido como negativo para gerar stress. O stress pode estar associado a desafios ou oportunidades com consequências positivas . Esse tipo de Stress segundo Wagner e Hollembeck (20060, é chamado as vezes, de Estress.


Desvios de comportamentos no local de trabalho
De acordo com Robbins (2002)” as emoções negativas podem levar a diversos desvios do comportamento”
Qualquer um que tenha uma certa vivência empresarial sabe frequentemente que as pessoas comentem actos voluntários que violam as regras estabelecidas e ameaçam a organização e seus membros ou até ambos. Essas acções são chamadas de desvio dos funcionários. Eles podem estar em diferentes categorias, como produção (sair mais cedo, trabalhar mais devagar proposidamente, Propriedade (Roubo e sabotagem) e agressão pessoal (assédio sexual, violência verbal), muitos desses actos podem ser negativos, e se não forem geridos racionalmente criam um mal estar social dentro da firma.


2.2- Causas da fraca produtividade verso pouco desempenho na FacEd
A Falta de um plano específico de formação para o pessoal do CTA, e a existência de uma maior notabilidade no que diz respeito, as possíveis oportunidades que são dadas ao pessoal docente quanto à formação, o que se restrige a parte do CTA.
O Fraco incentivo, que se resumo na elavada disparidade que se vive na atribuição dos bónus referentes ao pós laboral e outros modos de incentivos .
As persistentes perseguições, por parte dos superiores hierárquicos, o que faz de uma maneira geral, um caos no relacionamento interpessoal, impulsionado pela má gestão de informação, o que leva os dirigentes a tomarem decisões precipitadas, acompanhadas pela falta de comunicação entre o topo e a base.
E por último a falta de elaboração de um plano ou de programas motivacionais coerentes, por forma a fazer do CTA, um organismo que se sinta participante executiva da FacEd.


2.3. Indicadores de pouco desempenho
Os indicadores são a existência de casas de banhos sujos, os trabalhadores encontram –se a exercer os devidos trabalhos quando vê o chefe, dai que o CTA, não se preocupa em se identificar com as cores da Faculdade, o que deixa afirmar que não ostentam a bandeira da FacEd, nem o sangue da mesma nas suas veias.
Comparando com a FLCS, onde tem um plano de incentivo transparente os funcionários estão sempre motivados a trabalharem satisfatoriamente, sempre a varrerem as escadas, os canteiros estão sempre conservados, e há um clima organizacional de harmonia e o pessoal do CTA, está sempre em frequentes progressões, e o difícil é ver alguém como servente com 12ª classe, o é já é possível na FacED.



2.4- Consequências
Há muita falta de implementação de treinamento, formação contínua dos funcionários da Faculdade de Educação, a instituição não consegue delimitar aquilo que são os objectivos organizacionais. Essa falta de uma harmonização aumenta de maneira alarmante o índice de insatisfação e stress por parte dos integrantes da organização como uma unidade social e conscientemente funcional com um determinado objectivo comum. Outro aspecto como consequência disto, é o desligamento por parte dos funcionários do CTA, em relação ao pessoal docente, o que faz com que os colaboradores do pessoal técnico administrativo trabalhem só com muito afingo na presença do pessoal executivo.


Capítulo III
Estudo do Caso
Esta pesquisa, que se enquadra na cadeira de Administração e Gestão, teve lugar na Faculdade de Educação da UEM, instituição vocacionada na formação de profissionais ou cientistas dos comportamentos (Psicologia, Educadores de Infância) e ainda Administradores e Gestores da Educação.
3-APresentação da Faced
3.1- Resenha Histórica da Faculdade de Educação da UEM
A Faculdade de Educação da Universidade Eduardo Mondlane (UEM) foi fundada em 1980, 4 anos depois de o governo ter chamados os jovens estudantes para integrarem na geração de 8 de Março, para responderem e fazerem valer as suas contribuições, faces aos novos desafios que o País enfrentava, com a saída massiva por parte dos portugueses, e que se estima em 90 %, apois a independência nacional, isto é, quando decorria o ano de 1975. Inicialmente a mesma, teve um papel preponderante para o País, só que foi obrigada a fechar as suas portas, seis anos depois, precisamente em 1986, dando lugar o surgimento da Universidade Pedagógica, como entidade que passou a se incumbir na formação dos professores, depois de se extinguir a Escola da Frelimo, e instituto de Formação dos Professores.
A FacEd foi reaberta em 1999, e tinha como o Director o Prof. Doutor Mouzinho Mário, mas virada basicamente para os cursos de investigação educacional e leccionamento na área de mestrados, quer na educação de jovens e adultos, Administraçào e Gestão, Ciências Naturais e Matemática, Curriculo e Desenvolvimento Instituicional, e de referir que esses cursos outros foram introduzidos gradualmente, e que em 2002, introduzia o curso de Licenciatura em Psicologia, que estava dividida em três vertentes a saber: Psicologia Social e das Organizações, Necessidades Educativas Especiais e Psicologia Escolar e de Orientação Vocacional.
Actualmente a mesma conta com mais três cursos de licenciatura introduzidos recentemente onde se destacam para além da Psicologia como curso pioneiro, Administração e Gestão de Instituições Escolares, Desenvolvimento e Educaçào de Infância.

Tem porém a facEd, se empenhado no treinamento e formação de professores, a través do CDA, departamento de Currículo, que tem promovido cursos de capacitação em metologia de ensino – aprendizagem em diversos módulos. Na história dos destinos da Faculdade, conheceu três directores desde a sua reabertura até hoje, como já foi dito o primeiro foi o Prof. Doutor Mouzinho Mário, seguido do Prof. Doutor Inocente Muticumucuio e agora Prof. Doutora Eugénia Cossa, ainda nos destinos da Faculdade.

3.2- Estrutura Organizacional ou análise interna da FacEd
A FacEd ou simplesmente Faculdade de Educação é um órgão da UEM, ainda muito nova, e que não possui até neste momento um edifício de raiz, estando presentemente compartilhando, o mesmo espaço físico com a Faculdade de Letras e Ciências Sociais, no pavilhão vulgo verde branco e possui os seguintes departamentos:

Direcção da Faculdade; Prof. Doutora Eugénia Cossa, actual Directora coadjuvado pelos dois outros directores adjuntos para a docência e outro para a investigação e extensão, os mestres José Blaunde e Domingos Buque respectivamente.

Departamento de Psicologia e Ciências de Educação
 Departamento de Administração e Gestão
 Departamento de Curriculum e Desenvolvimento instituicional,
 Departamento de Educação em Ciências Naturais e Matemática,
 Departamento de Educação de Adultos, que engloba o Centro de Recursos de Jovens e Adultos, possui um centro de desenvolvimento Académico, Secção de Apoio Académico aos Estudantes, o departamento de Administração e Recursos humanos, sob a liderança da dra. Carolina Chirindza, que coordena o Corpo Técnico Administrativo (CTA), zela pelo edifício físico e outros sectores tais como:
 A Secretaria
 O Economato
 Apoio Geral
 Secretaria
 Sector de Contabilidade e Finança
 Sala de Informática
 Registo Académico


3.3 -Missão
A Faculdade de Educação da UEM é um centro de reflexão, produção e transmissão de conhecimento teórico e prático sobre a educação.
Ela tem por vocação a formação inicial e em exercício de educadores profissionais bem como a realização de estudos científicos que contribuam para a melhoria da prática educativa nas escolas, a formulação de políticas educativas e a tomada de decisões bem informadas.
No âmbito dos esforços que visam reforçar a imagem e o papel da UEM como centro de excelência académica no país e no mundo, a Faculdade de Educação participa activamente na implementação de estratégias destinadas a melhorar a capacidade pedagógica e a actuação profissional dos docentes da Universidade e apoiar os estudantes universitários ao longo da sua formação.
A Faculdade de Educação baseia as suas actividades de ensino e investigação no princípio de que a qualidade e a eficácia do ensino podem ser melhoradas através do aumento da eficácia, eficiência e responsabilidade dos professores e outros agentes de ensino nas escolas. Neste sentido, em colaboração com o Ministério da Educação e com o apoio de tecnologias modernas e eficazes, a Faculdade de Educação empenha-se na capacitação e actualização científica e profissional dos docentes do ensino secundário e médio, e de outros educadores profissionais.

3.3.1- - Objectivos:
Constituem os objectivos da Faculdade de Educação, garantir o desenvolvimento e elaboração dos currículos para o País, em coordenação com o Minestério da Educação.
Ministrar cursos de graduação e pós-graduação em áreas específicas, tais como Psicologia, Educação e Desenvolvimento da Infância, Administração e Gestão das Intituições de Ensino, mestrado em Ciências Naturais e Matemática, Currículo e Desenvolvimento Instrucional da educação, Administração e Gestão da Educação e Educação de Jovens e Adultos.;
Colaborar com o Ministério da Educação no apoio aos diferentes subsistemas do sistema nacional de educação .
Promover trabalhos de investigação na área educacional por forma a contribuir para o melhorar os processos de ensino e aprendizagem nas escolas, e a tomada de decisões bem informadas.


3.3.2-- Desafio do futuro face as mudanças
Face aos desafios do milénio, para os próximos anos, a qualidade de gestão dos recursos humanos será um factor chave do sucesso das empresas, em geral e a Faculdade de Educação em particular.
Os adaministradores ou gestores dos recursos humanos devem supervisionar os factores do meio envolvente que podem ter impacto sobre as missões e as práticas da sua função (Perett, 2001).
Cabe a Administradora, criar a personalização, a adaptação, a partilha e antecipação.

Por exemplo, a personalização diz respeito à remuneração global, à gestão de carreiras e competências, a formação e a gestão do tempo. (idem, p.54).
Deve implementar a Administrção por objectivo (APO): que é um processo pelo qual gerentes e subordinados identificam objectivos comuns, definem as áreas de responsabilidade de cada um termos de resultados esperados e utilizam esss objectivos como guias para sua actividade, dai que teremos as seguintes caracteristicas.
Estabelecimento conjunto de objectivos entre executivo e o seu superior (um processo de negociação entre ambos) ;
Estabelecimento de objectivos para cada departamento ou cargo (determinar os resultados que os gerentes e os subordinados deverão alcançar, qualificando os objectivos) ;
Interligação entre os vários objectivos departamentais (envolvimento entre objectivos sde formação e de produção);
Ênfase na remuneração e no control dos resultados (elaboração de planos táticos para o alcance dos objectivos; quantificar, medir e controlar os objectivos) ; Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos;
Apoio intensivo do staff (coordenação e integração de esforços), de referir que incumbe a senhora Administradora criar um elo de ligação entre o CTA e o pessoal docente como forma de eliminar a barreira administrativa até então imposta, vista que está cada vez mais retardando o trabalho e o progresso da Faced.


3.4- O esforço dado pela Faculdade para a motivação e consequentemente para a produtividade
A FacEd actualmente encontra –se na fase de crescimento e a operar em dois regimes, período laboral e Período pós laboral. No que concerne ao período pós laboral, as receitas que são coletadas, são repartidas, 10 % para constituir o capital da instituição, 10 % para a Direcção de Finanças, 60 % para o pagamento de remuneração, salários e outras remunerações variáveis e a outra parte dos 20 % para a manutenção dos equipamentos e do edifício. Neste presente ano, a Direcção da Faculdade adoptou mecanismos ou formas de atribuição de incentivos, através da introdução de uma base remunerativa, de acordo com a sua formação académica, mas que contudo, nem isso satisfaz ou sossega aos funciários da FacEd, visto que os mesmos não participam na tomada de decisão ou noutros planos para a remuneração e incentivos pela produção.


3.5- A Motivação no âmbito organizacional

O homem é um ser social e proactivo cujo comportamento é complexo e com caracteristicas de dissonância cognitiva. Ele adquire certos hábitos, costumes e valores na sociedade em que se insere, portanto, quando ingressa em uma organização transporta consigo toda essa identidade. A Teoria Z, defendida nos tempos aCtuais traz uma grande contribuição para as teorias da administração, esta teoria (que hoje é uma prática) fundamenta-se em preceitos e comportamentos vividos principalmente nos países orientais (Japão, Coréia, Taiwan, etc.) e que hoje é seguida e imitada por inúmeros países, inclusive em via de desenvolvimento como é o caso do nosso, vem contribuir sobremaneira com relevância aos comportamentos modernos de administração.

A Teoria Z, na verdade é hoje uma prática, que redescobre o homem, a partir do momento que lhe abre a imaginação, permite liberdade de expressão e participação na vida das empresas.
A mesma enfatiza que o sucesso das administrações está ligada à motivação humana e não simplesmente na tecnologia dos processos produtivos. As máquinas são ferramentas sofisticadas a serviço do homem precisando sempre de seu. Ela nasceu no Oriente, mas isto não é uma experiência doméstica e localizada, já temos suficientes informações que esta teoria tem caráter mundial, as aspirações humanas são universais independente da localização geográfica e/ou cultura.
O ambiente em que uma empresa pode operar é diversificado e susceptível de mudanças no decorrer do tempo, sendo que a cultura ou clima de uma organização depende de maneira significativa do seu tamanho, da sua estrutura e do ambiente social em que opera.
A complexa relação das pessoas que compõem a organização com a obtenção dos seus fins específicos passa pela valorização recíproca. A valorização do funcionário, por parte da empresa, fundamenta-se no reconhecimento do valor que o trabalho tem em sim mesmo e no reconhecimento da sua relevância no contexto da obtenção dos fins específicos da organização.
Os desafios causados pelos avanços tecnológicos estão progressivamente se evidenciando colocando o homem numa posição privilegiada se comparado com qualquer ser do planeta. Portanto, é o mesmo homem que se depara com uma vida difícil de viver, levando este a criar organizações de modo a ultrapassar ou minimizar essas dificuldades. Todavia, para o homem contribuir positivamente no alcance dos objectivos organizacionais é imperioso que este se sinta motivado pelo trabalho que desempenha, sendo que este processo motivacional na organização deve caracterizar-se numa base continua. Por isso deve se ter em consideração o aspecto motivacional como um estado de procura que induz um indivíduo numa organização a assumir diversas formas de comportamentos.

CAPITUO IV
4-Apresentação dos resultados e Discussão:
4.1.3- Análise e interpretação dos dados:
De acordo com os resultados de pesquisa obtidos a partir de participação nas actividades exercidas na Faculdade de Educação, e tendo em consideração o universo estatístico da amostra que é composta por 20 inqueridos, importa realçar o seguinte: Todos os participantes foram unânimes em contribuir para que esta pesquisa seja um sucesso ou melhor tenha lugar para se concretizar a pesar de que muitos temiam represálias, pois alegavam que caso sejam descobertos, corriam riscos enormes e prevalecentes, contudo, foi um sucesso.

4.1.4- Modalidade do Inquérito como instrumento de pesquisa
O questionário aborda como primeiro elemento, a forma como é se vive ou o tipo de clima organizacional da Faculdade de Educação, seguido da forma como processo de motivação, que os mesmos são incentivados para desempenharem as suas funções e por último o tipo de comunicação ou relações interpessoais como forma de criar a satisfação ou insatisfação e stress no local de trabalho.

Dos resultados obtidos durante a aplicação do inquérito, quanto a satisfação ou insatisfação num universo de vinte, os funcionários satisfeitos era 2, corresponde a 10%, pouco satisfeitos 7 equivalendo a 35 % e insatisfeito num estado desagradável ou de stress totalizavam 11, o mesmo que 55 %. É muito importante referir que essas demonstrações, não abrangem todas as pessoas pertecentes ao corpo técnico administrativo, de uma maneira geral o CTA, mostra –se insatisfeito. Eis abaixo o quadro que sintetiza os resultados.

Variável em estudo, a satisfação e o bem estar, verso insatisfaçao e o Stress Frequência Absoluta Frequência Relativa Frequência relativa percentual
Satisfeito 2 0.10 10 %
Pouco Satisfeito 7 0.35 35 %
Insatisfeito 11 0.55 55 %
Pouco Insatisfeito 0 0.0 0 %
Agregado 20 1 100 %


Quanto ao que concerne o tipo de clima organizacional, que se vive no seio FacEd, a forma como a forma em que os subordinados se relacionam com os seus subordinados do CTA, encontramos a seguinte situaçào no terreno, 5 mostram –se satisfeitos com o clima que vive dentro da organização, que equivale 25 %, 9 estão pouco satisfeitos que se agrega em 45 %, 4 mostram –se insatisfeitos, correspondente a 20 % e e os outros 2, mostram –se pouco insatisfeitos, o que vale 10 %. Contudo pode se afirmar que aqui reside a maior parte dos funcionários que se mostram insatisfeitos com o clima organizacional da FacEd, o que inquieta o nosso estudo porque sabemos que uma das condiçòes para o estudo dio Comportamento organizacional segundo Wagner e Hollembeck (2006), ë o clima organizacional, que define como sendo as caracteísticas internas que uma organização apresenta e que concorre para a utilização da eficiência e da eficácia para que haja maior produtividade.


A tabela abaixo ilucida a forma como se maefesta o relacionamento entre o topo e a base na Faculdade de Educação.


Variável em estudo, o Clima organizacional ou a forma que se relacionam na Faced Frequência Absoluta Frequência Relativa Frequência relativa percentual
Satisfeitório 5 0.25 25 %
Pouco Satisfeitório 9 0.45 45 %
Insatisfeitório 4 0.20 20 %
Pouco Insatisfeitório 2 0.10 10 %
Agregado 20 1 100 %

Por último questionou –se aos funcionários da FacEd, quanto a aplicação dos processos motivacionais, se eram optimistas com os que estão em uso na Faculdade, onde encontramos os seguintes casos, que a tabela representa:

Variável em estudo, o uso dos processos e planos motivacionais Frequência Absoluta Frequência Relativa Frequência relativa percentual
Satisfeito 4 0.20 20 %
Pouco Satisfeito 1 0.05 5 %
Insatisfeito 15 0.75 75 %
Pouco Insatisfeito 0 0.0 0 %
Agregado 20 1 100 %


Portanto, importa concluir que para os processos e planos motivacionais que a direcçào adopta exclui o que são os anseios e objectivos dos mais desfavorecidos, o que dá entender que realmente, o funcionário do CTA, nesta unidade orgânica da UEM, não conta com o pessoal do apoio geral, técnicos e nem assistentesvisto que, 4 dos funcionários é que se mostram satisfeitos, e de referir que os mesmos desempenham ou tem um estatuto diferente dos outros, correspondendo neste caso 40 % da amostra, e 1 numa posição de pouco satisfeito equivalendo realmente 5%, mas que quase toda população, num universo estatístico de 15, encontram –se insatisfeitos, correspondendo aos 75 %, em virtude de não fazer parte nem da instância de tomada de decisão na organização, através dos planos de participação e também pelo não conhecimento dos critérios de valometria que a direcção adopta para motivar os seus funcionários, o que de uma maneira geral, cria a existência de grupos informais secretos, que muitas das vezes optam pela sindicalização, através de baixos assinatosn e outros tipos de maefestações ao desagrado ambiente de trabalho que se vive na Faculdade de Educação.
Assim, com pouca motivação gere também pouca produtividade, que de acordo com Robbson (2002), fazem parte destes programas, os planos de remuneração por unidades produzidas, incentivos salariais, participação nos lucros e participação nos ganhose que os Programas de reconhecimento de funcionários na prática, onde na economia actual, globalizada e altamente competitiva, a maioria das organizações se vê sob fortes pressões de contenção de custos. Isto torna os programas de reconhecimento particularmente atraentes. Ao contrário da maioria dos outros agentes motivadores, o reconhecimento do desempenho superior de um funcionário geralmente custa pouco ou nada.
Por exemplo para a Teoria Z coloca o homem frente a frente à porta que ele sempre quis abrir e passar.
Vejamos alguns aspectos:

 O homem quer participar, o maior patrimônio é próprio homem;
 O homem é criativo;
 O homem quer ser original;
 O homem quer liberdade;
 O homem quer ter iniciativa;
 O homem é responsável;
 O homem quer estabilidade;
 O homem busca uma qualidade de vida melhor sempre;
 O homem está sempre insatisfeito;
 O homem não é individualista;


A coerência e a estabilidade do grupo é a segurança do indivíduo.
Estes conceitos hoje difundidos pela "Teoria Z", são tirados do dia a dia das organizações orientais e também já dos ocidentais, e o resultado é a conquista de estabilidade no emprego, remuneração mais conducente, satisfação de participação nos problemas e sucesso das organizações.
Segundo a mesma teoria, o conceito de hierarquia de linha não foi esquecido, porém já não representa tanto peso na balança da administração. Qualquer empregado ou melhor um grupo de empregados se reúne e questiona: os métodos, os processos, as rotinas, os obstáculos, os custos, etc. e sugere mudanças, mudanças estas que racionalizam a vida comum do dia a dia a melhoria individual das partes melhora o todo.


4.1.5- Participação laboral do pessoal do CTA
Quanto ao envolvimento do pessoal do CTA, nas actividades laborais verificou –se que 35 % da amonstra sintetiza boa participação ou envolvimento naquilo que são as suas obrigações diárias, em virtude de temer a edificação da fome, e também porque não podem fazerem nada nas suas casas, o que faz apurar que os mesmos funcionários não participam na tomada de decisão da instituição, cabendo simplesmente o directo de exercer as actividades que lhes são dirigidas. Com base no que são as premissas básicas de abordagem clássica de Taylor, e a teoria X de Douglas McGregor, portanto, pode –se afirmar que o pessoal do CTA da Faced, só vai ao posto de trabalho porque tem medo da fome, servindo de meras máquinas, e que também são coagidos corcivamente, visto que não se valoriza a teoria das relações humanas, nem os processos motivacionais, através de planos de participação nos destinos da mesma.
Para os restantes 55 % remetem nos a uma questão de inquietação, pelo facto de não saber até que ponto eles fazem parte da organização, o que dá a entender que eles não se compartliham com a organização, dai que se verifica pouca responsabilidade por parte deles na execução de tarefas, e como consequência fraco desempenho laboral e que proporcionam pouca entrega. E para os outros 10% dos funcionários mostram –se comumente responsáveis com as suas obrigaçõoes, pois se identificam com as cores da instituição, visto que a FacEd tem entendo os seus anseios, bem como são motivados com o processo directivo.
Portanto, inqueridos aos funcionários os dados revelam que um dos factores que influencia o ambiente conducente a não motivação naquela instituição, é o não envolvimento dos mesmos no processo de tomada de decisão. O envolvimento dos funcionários no processo de tomada de decisão é uma variável de capital importância, pois faz com que o funcionário sinta-se como parte integrante da instituição.



















CAPÍTULO V
5-Conclusões e recomendações:
5.1. Conclusões:
Como reflexão e conclusão desta pesquisa académica, importa tecer algumas cosiderações importantes que a Faculdade de Educação, não tem observado quanto a sua tomada de decisões, bem como para a erradicação de alguns comportamentos desviantes, e impulsionadores do retrocesso no desempenho do CTA.

Os Resultados da aplicação do inquérito, não excluem as possíveis demonstrações de um ambiente edificado de hostilidade, face as divergências e disparidades motivacionais que os mesmso elementos do CTA, estão sujeitos.
As mesmas insatisfações alarmantes, verificaram –se quse com base nos dados colhidos durante o inquérito com a introdução dos cursos de pós laboral, que de uma maneira geral, existem os beneficaidos directamente, quer ao serviço do Pós laboral, quer pela afinidades e aproximações que tem com o corpo directivo.


Estuda a codição geradora dessa insatisfação, levanta –se uma questão muito pertente para que seja travada ou levantada em forma de estudo antes que seja um fenómeno catástrofe, a saber: falta de elaboração clara e divulgação dos Os planos de participação nos lucros que são os programas que envolvem toda a organização, distribuindo um pagamento baseado em alguma fórmula de cálculo da lucratividade
da empresa. Este pagamento pode ser feito em dinheiro ou particularmente no caso dos administradores, em acções de formação da empresa.

 Participação nos resultados.
Este é um tipo de plano muito importante e que merece maiores atenções.
É um tipo de plano de incentivo grupal baseado em uma fórmula. A melhoria da produtividade do grupo – durante certo período. a divisão das economias provenientes de aumento de produtividade entre a empresa e os empregados pode ser feita de inúmeras formas, sendo a mais comum 50 % para cada um. (Soto, 2005).


 Os programas de remuneração variável à teoria de expectativa
A remuneração variável é provavelmente mais compatível com a teoria da expectativa das motivações. Especificamente, para que a motivação seja estimulada, as pessoas devem perceber claramente uma ligação entre o desempenho e as recompensas recebidas. Caso estas recompensas sejam dadas em factores não ligados ao desempenho, como tempo no cargo ocupado. Os incentivos grupais ou para toda a organização reforçam e estimulam os funcionários a sublimar suas metas pessoais em vista do interesse de seu departamento ou da empresa. Os incentivos para o desempenho de grupos são também são também uma extensão natural para aquelas organizações que procuram criar uma forte ética na equipe. E com as recompensas vinculadas ao desempenho da equipe, os funcionários fazem esforços extras para ajudar no sucesso da equipe.


 Benefícios Flexíveis
São planos que permitem aos funcionários escolher entre diversos itens de um cardápio de opções de benefícios. A ideia é permitir que cada funcionário escolha o seu pacote de acordo com as suas necessidades e situação. (Chiavenato, 2006)
Os planos de benefícios flexíveis, contudo, tendem. A empresa estabelece uma conta flexível para cada funcionário, geralmente com uma base em um percentual de seu salário, e um preço é determinado para cada item desta conta.












5.2-Recomendações:
A produtividade dos individuos depende basicamente do tipo de clima organizacional, as formas como os mesmos são motivados, bem como o nível de interacção entre os participantes de uma organização, portanto, para que isso tenha lugar é preciso que: O funcionário precisa de sentir-se parte integrante da instituição e cabe aos gestores da Faculdade de Educação se preocupar constantemente com o aspecto da motivação, para que os subordinados trabalhem motivados, o que de qualquer método obriga a Direcção da mesma a criar mecanismos para a satisfação dos seus funcionários, incrementar mais formas para o esatbelecimento de uma relação conjunta entre os membros do CTA e o pessoal Docente, porque de alguma forma a instituição conhecerá um declineo na execução de tarefas por parte dos seus funcionários mais baixos e excluidos do processo de tomada de decisão, através de implentação dos planos motivacioanis, programas de envolvimentos dos funcionários, para se sentir responsáveis pela Faced. Para que isso aconteça a recomenda –se o seguinte a direcção da Faced:
Vincular os programas de envolvimento dos funcionários às teorias sobre motivação.

De acordo com Robbson (2002), O envolvimento dos funcionários tem sua base em diversas teorias sobre a motivação examinadas anteriormente, por exemplo, a Teoria Y é coerente com a gestão participativa, enquanto a teoria X está mais próxima do estilo tradicional autocrático de gerir pessoas. Em termo de teoria dos dois factores, os programas de envolvimento dos funcionários podem oferecer a eles uma motivação intrínseca, aumentando as oportunidades de crescimento, responsabilidade e envolvimento com o trabalho em si.
Para Chiavenato (2006), Os programas de envolvimento de funcionários também são compatíveis com a teoria ERG e os esforços para estimular a necessidade de realização.

Os programas de envolvimento dos funcionários na prática

Programas de remuneração variável.
Segundo Robbson (2002), fazem parte destes programas, os planos de remuneração por unidades produzidas, incentivos salariais, participação nos lucros e participação nos ganhos.


Programas de reconhecimento de funcionários na prática
Na economia actual, globalizada e altamente competitiva, a maioria das organizações se vê sob fortes pressões de contenção de custos. Isto torna os programas de reconhecimento particularmente atraentes. Ao contrário da maioria dos outros agentes motivadores, o reconhecimento do desempenho superior de um funcionário geralmente custa pouco ou nada.

Tipos de programas de envolvimento
Gestão participativa – a principal característica comum a todos os programas de gestão participativa é a utilização do processo decisório colectivo, isto é, os subordinados realmente compartilham um grau significativo de poder decisório com os seus chefes imediatos.

Participação por Representação
Os funcionários participam do processo decisório da organização por meio de grupos de representante. O objectivo deste tipo de participação, é a redistribuição do poder dentro da organização, colocando os empregados em pé de igualdade com os interesses dos dirigentes e accionistas da empresa.
As formas de participação por representação
Conselhos de trabalhadores e representantes de conselho, este último já se verifica na FacEd, tem um representante do CTA, no conselho.







5-Referência Bibliográficas:

CHIAVENATO, I. (2006). Principios da Administração: O essencial em Teoria da Geral Administração. 6ª ed. Rio de Janeiro: Elsierver.

WAGNER III, John et all(2006).Comportamento Organizacional: Criando vantagem competitiva: Editora Saraiva. São Paulo.

ROBBINS, Stephens. P(2002). Comportamento Organizacional: Editora Prentice Hall. São Paulo.

SOTO, E (2005) Comportamento Organizacional: O Impacto das emoções São Paulo: Pioneira Thomson.

WAGNER III, John et all(2006).Comportamento Organizacional: Criando vantagem competitiva: Editora Saraiva. São Paulo.